Procesos de gestión de riesgos: garantizando la resiliencia de las cadenas de suministros
Aunque la aparición de COVID-19 y su impacto en las cadenas de suministros del mundo puede compararse con otros megadesastres o fenómenos de fuerza mayor como el terremoto y el tsunami de Fukushima de 2011 en Japón, hay un diferenciador importante. Lo que comenzó como un susto de salud en una sola provincia de China se ha transformado en una pandemia mundial que se ha extendido a casi todos los rincones del mundo.
Como la segunda mayor pandemia desde la gripe española de 1918, COVID-19 ha creado «desiertos de manufactura» temporales en los que la producción de una ciudad, región o país entero cae tan sustancialmente, que se convierten en una zona prohibida para abastecerse de cualquier cosa excepto de artículos esenciales como alimentos y productos farmacéuticos. Por lo tanto, para mitigar el devastador impacto de COVID-19 en los fabricantes y las cadenas de suministros se requieren tanto nuevos enfoques como nuevas formas de colaboración para aumentar la resistencia general. Las empresas deben centrarse ahora en cómo minimizar la interrupción de la cadena de suministros y ajustarse rápidamente a un panorama económico cambiante.
Debido a que los datos históricos sobre estos raros mega-desastres son limitados o inexistentes, su riesgo es difícil de cuantificar utilizando los modelos tradicionales. Como resultado, muchas empresas no se preparan adecuadamente para ellos. Esto puede tener consecuencias catastróficas cuando se producen y puede obligar incluso a las empresas que funcionan bien a luchar después de los hechos – Toyota, después del tsunami japonés es un buen ejemplo de ello. Si a ello se añade la agitación económica, es probable que aumente el riesgo de que las cadenas de suministro se vean afectadas por esas perturbaciones imprevistas.
Cambiar el perfil de riesgo
Con el aumento de la fragmentación de la cadena de suministros, el perfil de riesgo puede cambiar significativamente. Es probable que la mayor complejidad de las interacciones y la coordinación introduzcan una variabilidad e incertidumbre cada vez mayores en la entrega de los proveedores. Si bien los efectos de ciertos riesgos, como el suministro garantizado de materias primas, pueden disminuir con fuentes de suministro más amplias, esta misma medida aumenta el número de posibles riesgos en un mayor número de proveedores.
Muchas organizaciones luchan con procesos de gestión de riesgos de la cadena de suministros que están fragmentados y son inconsistentes entre las funciones, unidades de negocio y regiones geográficas. En 2008, un estudio realizado por Marsh Consulting y la revista Risk Insurance determinó que esa fragmentación da lugar a esfuerzos redundantes o a riesgos no abordados, además de aumentar la dificultad de identificar los efectos del riesgo de dominó y las interdependencias ocultas entre las funciones y las regiones.
Al no gestionar el riesgo, la organización se expone a posibles consecuencias que pueden incluir lo siguiente
- Daños a bienes tangibles – activos humanos y físicos como propiedades, productos, infraestructura, personal y el medio ambiente
- Daños a intangibles – activos no físicos como la reputación, la posición en el mercado y el fondo de comercio
- Más daños a la organización, incluyendo el estatus de la comunidad y las cuestiones reglamentarias
Antes de la pandemia de COVID-19, los principios de gestión de riesgos de la cadena de suministros a menudo sólo se aplicaban a los proveedores de primer nivel, lo que dejaba a las empresas ciegas y vulnerables a las perturbaciones que afectaban a sus proveedores menos visibles y de menor nivel. Sin embargo, la realidad es que los proveedores de nivel inferior son de importancia crítica para la jerarquía general de la cadena de suministros, y las interrupciones a esos niveles pueden causar rápidamente inestabilidades en toda la cadena de valor.
La necesidad de un plan integrado de continuidad de la cadena de suministros
Unas cadenas de suministros receptivas y resistentes que puedan soportar los efectos de las grandes perturbaciones sin afectar negativamente a la experiencia del cliente, o sufrir importantes costes de recuperación, permitirán a las organizaciones tener una ventaja competitiva sostenible en sus mercados. También estarán mejor preparados para las recuperaciones económicas, en particular cuando el entorno operativo sea muy volátil.
Para lograr esta resistencia y capacidad de respuesta, las organizaciones necesitan desarrollar un plan integral de gestión de riesgos de la cadena de suministros y las capacidades para apoyarlo. Dicho plan define la forma en que se gestionarán los riesgos de la cadena de suministros y puede incluir las siguientes técnicas:
- Evitar el riesgo: cambiar los planes para evitar que surja el problema (por ejemplo, capacitación de los empleados, indicadores de plomo)
- Mitigar el riesgo – disminuir su impacto a través de pasos intermedios
- Transferencia del riesgo a otra parte (por ejemplo, por contrato)
- Aceptar que una parte de un riesgo es inevitable, dada la labor de la organización y contabilizar esa probabilidad (por ejemplo, reservar un fondo de riesgos) – esta debería ser una última opción, dadas las implicaciones de reputación y financieras de esta técnica
El plan de gestión de riesgos debe responder a las siguientes preguntas:
- ¿Qué riesgos de la cadena de suministros deben ser gestionados?
- ¿Qué cantidad de riesgo de la cadena de suministros es aceptable?
- ¿Quién es responsable de las actividades de gestión de riesgos de la cadena de suministros?
- ¿Qué importancia relativa tienen el tiempo, el costo, los beneficios, la calidad y los interesados en la gestión de los riesgos de la cadena de suministros?
El plan debe constar de dos partes, ambas interrelacionadas y revisadas periódicamente, a saber:
- El análisis de riesgos, que implica la identificación, evaluación y priorización de los riesgos.
- El control de riesgos, que incluye la vigilancia y la presentación de informes sobre los riesgos identificados y las medidas conexas.
Con el enfoque de muchas empresas en el crecimiento rentable, también deben considerar los riesgos inherentes a los nuevos mercados, instalaciones y socios. Los proveedores críticos deben ser incluidos en el plan de gestión de riesgos en esta etapa temprana para asegurar la continuidad del negocio y los planes de contingencia. Un proceso de diseño de una red de suministro integrada puede permitir a la empresa tomar decisiones de una manera informada, creativa y sistemática que tome en cuenta el riesgo y, al mismo tiempo, encuentre soluciones rentables.
Un ejemplo de esto se describe en el artículo «From Superstorms to Factory Fires» (David Simchi-Levi, William Schmidt y Yehua Wei, Harvard Business Review, enero de 2014), que muestra cómo Ford Motor Company aplicó el Índice de Exposición al Riesgo (REI) de Simchi-Levi. Esto les permitió centrar sus esfuerzos de mitigación en los proveedores y áreas de riesgo más importantes en lugar de ignorarlos o utilizar un enfoque exhaustivo.
Comunicación de riesgos
El registro formal de la información es un elemento importante en el análisis y la gestión de los riesgos. La información sobre los riesgos debe ser comunicada y difundida periódicamente en forma apropiada y simplificada, de modo que se puedan adoptar oportunamente medidas de respuesta.
La comunicación de los riesgos a todos los empleados debe incluir lo que la información sobre los riesgos revela, así como los signos visibles de las medidas para hacer frente a los riesgos. En otras palabras, los empleados necesitan ver cómo el personal directivo superior identifica, se prepara para el riesgo y lo mitiga.
Además, la comunicación de los riesgos debería ser un diálogo más que una instrucción. Al proporcionar a los empleados el contexto de la gestión de riesgos e invitarlos a cuestionar y discutir los riesgos, se hacen más conscientes de la forma en que los riesgos pueden afectar tanto a la cadena de suministros ampliada como a sus departamentos, y adquieren una comprensión de cómo identificar, prevenir y mitigar los riesgos.
